4 aptitudes clés à développer pour gérer la production de façon efficiente et efficace!

Cet article s’adresse principalement aux gestionnaires d’entreprise manufacturière, mais ces aptitudes sont aussi essentielles pour performer dans d’autres industries. En plus de proposer des pistes pour améliorer vos aptitudes en tant que gestionnaire, nous vous partageons quelques astuces pour les développer dans votre quotidien professionnel.

1.  La gestion du changement

À l’ère moderne où la technologie évolue à un rythme très rapide, les gestionnaires sont de plus en plus exposés au changement. Certains intègrent à l’organisation de nouveaux actifs comme des machines et équipements ou de nouvelles méthodes de travail,  de la main-d’œuvre et des processus optimisés ou mieux adaptés. Les entreprises manufacturières doivent pratiquer leurs activités au travers d’une industrie bousculée, réglementée et qui connaît plusieurs changements progressifs et radicaux. La culture organisationnelle des entreprises connaît également plusieurs changements depuis les dernières années. Il n’existe donc pas d’autres choix que de gérer le changement pour permettre à l’entreprise de rester concurrentielle.

Il faut savoir :

  • Anticiper, comprendre, gérer les préoccupations et les craintes ;
  • Savoir bien communiquer le changement et les impacts humains, organisationnels et techniques qu’il peut apporter ;
  • Impliquer les employés concernés et créer une relation de confiance.

Comment parfaire cette aptitude?

  • Sortir de votre zone de confort autant au niveau personnel que professionnel ;
  • Lire des ouvrages en matière de conduite du changement. Par exemple, le livre Méthode de conduite du changement de David Autissier propose une approche structurée de conduite du changement à travers un modèle opérationnel très intéressant.
  • Suivre des formations ou assister à des conférences comme la troisième édition de la conférence Usine 4.0 à Montréal. http://www.lesaffaires.com/evenements/conferences/usine-40/600981

2.  La communication interpersonnelle

La communication est essentielle dans l’usine pour arrimer l’ensemble des opérations, respecter les délais prévus, atteindre les objectifs et assurer l’efficience des ressources. Le superviseur ou le gestionnaire d’usine agit en tant chef d’orchestre. Il doit définir le tempo (vitesse d’exécution), guider et coordonner le travail des employés.

Il faut savoir :

  • Communiquer, négocier et entretenir des relations de confiance avec les différentes parties prenantes ;
  • Être à l’écoute et disponible ;
  • Gérer les conflits ;

Comment parfaire cette aptitude?

  • Penser à poser des questions lors d’incertitudes et démontrer votre écoute ;
  • Prendre exemple sur des leaders que vous admirez et porter attention à leur discours ;
  • Sortir de votre zone de confort et engager des discussions avec des personnes dont vous n’avez pas l’habitude de parler ;
  • Suivre une formation sur la communication en entreprise pour les gestionnaires.

3.  Le leadership

Les superviseurs d’usine ont particulièrement besoin de leadership pour mobiliser leur équipe vers l’atteinte des objectifs et pour implanter des changements dans l’entreprise avec succès. Motiver les employés et créer un sentiment d’appartenance est la clé pour stimuler la performance. Dans certaines grandes entreprises manufacturières, les employés se sentent comme des petits rouages ou des numéros et c’est souvent cette façon de traiter la main-d’œuvre qui crée un grand taux de roulement. C’est pourquoi il est essentiel de les faire sentir comme de grands joueurs de l’équipe et les pousser à se surpasser. Pour être un bon leader, il faut également être en mesure de montrer les bénéfices que tous peuvent retirer si les objectifs sont atteints.

Il faut savoir :

  • Déléguer et bien assigner les tâches selon les forces de chacun ;
  • Créer les meilleures conditions pour encourager les initiatives ;
  • Créer un environnement de travail motivant et de collaboratif qui sera propice à la performance ;
  • Offrir de la formation, du perfectionnement et de la formation continue ;
  • Implanter une structure pour mesurer et améliorer les opérations.

Comment parfaire cette aptitude?

  • Pratiquer votre discours, votre intonation et votre gestuelle. L’enthousiasme et le dynamisme sont très importants pour motiver les employés dans l’usine. Il faut leur faire comprendre que c’est agréable de travailler et de relever des défis ;
  • Faire preuve d’humilité et reconnaître vos erreurs ;
  • Analyser les erreurs que vous avez commises pour de pas les répéter ;
  • Établir un contact avec des leaders plus expérimentés, un coach ou un mentor et prendre exemple sur leurs bonnes pratiques.

4.  La résolution de problèmes

En tant que gestionnaire, vous devez être en mesure reconnaître et de résoudre des problèmes de natures différentes dans un état stable ou d’urgence. Pour y arriver, le côté humain de la résolution de problème est essentiel. Vous avez tout intérêt à faire participer certaines personnes à la résolution d’un problème.

Il faut savoir :

  • Créer un climat d’échanges constructifs ;
  • Avoir un bon sens de l’observation : prêter attention à toutes les étapes du processus ;
  • Identifier, évaluer et prioriser les risques ;
  • Vérifier l’utilité et la pertinence de l’information ;
  • Comprendre réellement la situation sous toutes ses facettes avant de passer à l’action ;
  • Faire du ménage régulièrement dans les informations recueillies et mettre de côté les données inutiles;
  • Être un agent de changement et un promoteur de l’amélioration continue.

Comment parfaire cette aptitude?

  • S’informer et observer au quotidien quelques éléments clés de performance, de sécurité et de conformité. Assurer la rédaction de rapports pour mesurer ces éléments ;
  • Développer une approche d’amélioration continue et se renseigner sur les meilleures pratiques de l’industrie ;
  • Faire une liste de tous les problèmes rencontrés par le passé. Vous serez ainsi plus alerte si un problème refait surface ;
  • Préparer des réunions pour cerner le problème à résoudre et pour trouver des solutions.

Pour certains, gérer la production ou l’ensemble de l’usine peut être plus facile et pour d’autres, cela représente un grand défi. Chez GCC, nous croyons que certaines aptitudes se développent et que le perfectionnement des compétences est possible. Cependant, lorsque le gestionnaire n’a pas les connaissances, le temps ou les ressources nécessaires pour réaliser un projet, il peut faire appel à des professionnels spécialisés de l’externe. Le Groupe Clermont Conseil est muni d’une équipe d’ingénieurs en génie-industriel et de gestionnaires de projets qui sont spécialisés dans les domaines suivants :

  • L’excellence opérationnelle
  • L’approvisionnement
  • L’Industrialisation 4.0
  • L’amélioration continue

N’hésitez pas à nous contacter pour une évaluation de vos besoins.

Sources :

Lise Frève, Comment résoudre les problèmes en entreprise? Les Éditions Transcontinental inc. et Les Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship, Canada, 2006, 218 pages

Les affaires. 3e édition de la conférence Usine 4.0. Montréal. http://www.lesaffaires.com/evenements/conferences/usine-40/600981

Faire faire ou acheter?

Quand est-il préférable de faire une activité à l’interne versus quand est-il mieux de l’externaliser?

Il est souhaitable de garder à l’interne les activités dont les ressources spécialisées sont difficiles à trouver sur le marché. D’un autre côté, il peut être intéressant d’externaliser des activités pour lesquelles l’expertise à l’interne n’existe pas ou lorsque les économies d’échelles sont plus intéressantes ou lorsque l’activité a peu de valeur ajoutée. L’achat est à considérer lorsqu’un produit spécifique est coûteux à produire et qu’il en existe un semblable à moindre coût sur le marché. Un partenariat peut aussi être tout indiqué pour retirer un avantage concurrentiel stratégique.

Dans le livre World Class Supply Management, David Burt, Donald Dobler et Stephen Starling présentent une méthode facile pour définir s’il serait utile d’externaliser ou non.

Si l’activité n’est pas dans une de ces trois catégories, alors il est préférable de l’externaliser :

  • L’activité est critique au succès du produit, incluant la perception du consommateur de certains attraits importants;
  • L’activité nécessite une conception spécialisée et des compétences manufacturières ou des équipements spécialisés et le nombre de fournisseurs détenant cette expertise est limité;
  • L’activité cadre bien dans les principales compétences que possède ou souhaite développer l’entreprise et sont considérées stratégiques.

3PL : Externalisation des services logistiques, bien peser le pour et le contre

De nos jours, un grand nombre d’entreprises désireuses de réduire leurs coûts opérationnels choisissent de confier la totalité ou une partie de leur chaîne logistique à une compagnie externe. Ainsi, bien que cette tendance puisse s’avérer un choix très intéressant pour certaines entreprises, confier ce précieux maillon à une firme externe peut cependant représenter un mauvais choix pour certaines autres. Un examen méticuleux de votre situation individuelle s’impose donc afin de faire le bon choix.

Pourquoi externaliser?

La diminution des coûts opérationnels, le gain en flexibilité et la capacité de concentrer ses ressources humaines et financières essentiellement à l’augmentation de la valeur ajoutée pour l’entreprise constituent les principales raisons qui poussent les entreprises d’aujourd’hui à externaliser certaines fonctions, notamment la distribution et l’entreposage. En effet, les investissements élevés en capitaux et les compétences spécialisées requises par la fonction logistique les propulsent en seconde place du palmarès des fonctions les plus fréquemment externalisées, selon une étude de la firme Ernst & Young.[1]

Quand externaliser?

Avant d’entreprendre toute démarche d’externalisation, il est impératif de s’assurer que cette décision apportera une valeur ajoutée à l’entreprise et qu’elle n’engendrera aucune perte de savoir-faire à l’interne. Ainsi, de façon générale, on évitera d’externaliser un département ou un service s’il représente un levier stratégique pour l’entreprise et si les gens qui y travaillent ont développé des compétences particulières. De façon inverse, l’externalisation sera considérée si le département ou le service en question n’ajoute aucune valeur au produit et si une compagnie spécialisée pouvait prendre en charge cet aspect de la chaîne logistique avec plus d’efficacité et à moindre coût. De plus, l’externalisation temporaire peut s’avérer utile pour une jeune entreprise en démarrage qui ne possède pas beaucoup de capital financier ou simplement pour une entreprise dont la demande est saisonnière.

Les risques liés à l’externalisation

Bien que l’externalisation affiche un bon lot d’avantages économiques et opérationnels, un mauvais choix d’externalisation peut s’avérer extrêmement périlleux pour l’entreprise en question. En effet, les principaux risques reliés à cette pratique se veulent la création d’un lien de dépendance avec le prestataire de service, la perte des compétences internes reliées à la fonction externalisée, le risque de défaillance du prestataire ainsi que les différences inhérentes propres à ce dernier. Néanmoins, il est possible de se protéger de ces risques potentiels en rédigeant un contrat qui permettra de définir à la fois les attentes de la compagnie externalisatrice et l’ensemble des obligations qui devront être respectées par le prestataire choisi tout au long de la durée de l’entente. Ce contrat se veut stratégique puisqu’il deviendra, à moyen ou à long terme, le seul moyen d’assurer une continuité au niveau des performances du prestataire qui devra assumer des pénalités coûteuses en cas de non respect de sa part d’obligations. De plus, la compagnie externalisatrice devra s’assurer d’entretenir des relations harmonieuses avec ses prestataires de service et devra conserver un dialogue ouvert et franc afin de maximiser la qualité de ses opérations externalisées. Ainsi, ce n’est qu’une fois toutes ces conditions réunies qu’une entreprise diminuera ses risques et pourra ainsi profiter pleinement des avantages de l’externalisation, ceci bien sûr, à condition qu’elle ait au préalable bien pesé le pour et le contre en fonction de sa situation.

[1] Baromètre Outsourcing Ernst & Young, 2002

Lunch & Learn : réaliser un diagnostic opérationnel en milieu manufacturier

L’équipe de GCC effectue fréquemment des formations internes de type « Lunch & Learn ».  Les conseillers de notre équipe sont, à tour de rôle, en charge de monter une formation à présenter devant leurs pairs. Cette semaine, notre conseiller Amine Baffoun nous présente les outils à utiliser pour effectuer un diagnostic opérationnel en milieu manufacturier.

Un diagnostic opérationnel est exécuté par une équipe d’experts multidisciplinaire qui analyse l’ensemble des fonctions afin d’avoir une illustration de la situation actuelle et de scruter les fonctions critiques.

 L’objectif est de chiffrer le potentiel d’amélioration et de définir des objectifs atteignables qui se traduiront en un plan d’amélioration.

Durant cette formation deux outils de diagnostic opérationnel ont été présentés :

1. Cartographie

Il s’agit d’un outil efficace servant à l’identification des gaspillages et des contraintes. La cartographie n’est pas la finalité d’un projet, elle fait partie du casse-tête.

Les cartographies de processus et de la chaîne de valeur sont deux des outils de mesure les plus efficaces de notre coffre à outils Lean Six Sigma !

Cartographie d’un processus

2. Observations instantanées

Le but des observations instantanées consiste à observer l’exécution des opérations afin de dresser un portrait statistique global du niveau de valeur ajoutée et de non-valeur ajouté du travail effectué.

Le principe est d ‘établir un circuit dans l’usine permettant de voir tous les postes de travail et ainsi effectuer le circuit à des heures aléatoires établies au préalable. L’activité faite par l’employé au moment du passage est notée sur la feuille d’observations et servira à dresser le portrait statistique du travail effectué.

Dans d’autres secteurs, comme les services, la prise de données par formulaire est préférable, des entrevues avec le personnel et des ateliers Kaizen peuvent aider à établir un diagnostic. Cette formule incite le personnel à participer dans les phases d’amélioration et d’implantation de solutions.

Formulaire de la mesure de la valeur ajoutée par observations instantanées