Notre nouvel outil d’autoévaluation intéractif

De nos jours, on note un intérêt de plus en plus marqué chez les gestionnaires envers les concepts du génie-industriel tels que l’industrialisation 4.0 et l’excellence opérationnelle. Pour se démarquer, les entreprises doivent non seulement instaurer une culture d’amélioration continue, mais utiliser des outils pour mesurer leur performance, évaluer leur niveau de maturité et diriger leurs efforts en la matière. Que ce soit pour optimiser ses processus, augmenter la qualité de ses produits ou diminuer les coûts de production, toute entreprise a intérêt à avoir un portrait de sa situation actuelle.

La méthode traditionnelle consiste à engager un ingénieur spécialisé ou à rencontrer en personne un expert en génie industrielle afin de dresser un portrait de l’entreprise, ce qui implique nécessairement un investissement. Dans cette optique, Groupe Clermont Conseil a cru pertinent de faire développer, par nos conseillers en amélioration continue, le premier questionnaire d’autoévaluation gratuit permettant de mesurer la maturité d’une entreprise et de proposer des pistes de solutions adaptées à son contexte.

Un réel impact sur la productivité

Selon notre sondage réalisé auprès de plus de 200 entreprises manufacturières dans la région métropolitaine de Montréal, 50 % des entreprises accordent une grande importance à la mesure de la performance. Cependant, une étude réalisée par Proaction International révèle que plus de 60 % des gestionnaires de premier et de deuxième niveau n’ont pas d’impact positif sur la productivité du secteur à cause d’une lacune dans leurs habiletés de gestion. Il est possible de croire que cela est dû au fait que plus de la moitié des entreprises manufacturières ont une vision plutôt floue ou erronée quant aux grands concepts de l’industrie. Face à cette réalité, ce questionnaire d’autoévaluation permet aux gestionnaires de d’en apprendre davantage sur certaines notions en génie-industriel et de comprendre comment l’entreprise peut s’améliorer.

Captez le pouls de votre entreprise

Dans ce contexte, remplir notre questionnaire d’autoévaluation est une solution rapide, efficiente et sans frais qui permet de mieux comprendre où se situe l’entreprise. Afin de faciliter la compréhension des répondants, le vocabulaire est entièrement adapté au langage des gestionnaires et ce, peu importe leur niveau de connaissance. Les données collectées par le questionnaire sont regroupées dans la base de données de GCC, mais les résultats ne seront révélés à aucune une tierce partie. Si vous désirez rencontrer nos conseillers, les résultats peuvent être utilisés pour mieux identifier les besoins de l’entreprise et pour cibler les domaines où elle peut s’améliorer. Tout le monde y gagne!

La maturité d’une entreprise 

La maturité d’une entreprise est le degré auquel l’entreprise gère, documente, mesure, contrôle et améliore efficacement et de façon cohérente les processus. La première partie des résultats révèle votre niveau de maturité quant à quatre axes issus du modèle CMMI (Capability Maturity Model Integration) : processus, personnel, technologie et mesure. Le premier, processus, correspond à la performance, l’agilité et la transparence des différentes opérations réalisées dans l’entreprise. Le second point, personnel, représente le niveau de participation des employés dans les projets d’amélioration, la sensibilisation aux changements technologiques ainsi que la performance et la formation du personnel et des canaux de communication. Ensuite, l’axe technologique est défini par le niveau d’intégration efficace de nouvelles technologies. Cette catégorie reflète la maturité numérique 4.0. Finalement, la mesure est la capacité de mesurer la performance des processus et des employés selon les indicateurs. Ces quatre notions permettent de bien diviser l’image de votre entreprise afin de mieux cibler ou sont situés les problèmes et ainsi permettre la mise en place de solutions appropriées.

À titre prescriptif, le questionnaire vous fournit également des actions concrètes que vous pourriez entreprendre dans les champs problématiques de l’entreprise. Voici un exemple d’exposition des résultats.

Notre questionnaire est disponible dès maintenant sur l’espace membre de notre site Internet. Saisissez l’occasion et entamez un pas de plus vers l’excellence opérationnelle!

Six Sigma : une solution pour toutes les entreprises ?

Plusieurs gestionnaires s’intéressent à la méthode Six Sigma. Certains veulent envisager cette méthodologie sans même savoir à quels besoins elle répond. Le sujet est non seulement connu par la majorité des gestionnaires de projets, mais traité dans plusieurs articles qui n’aident pas concrètement les gestionnaires à déterminer si la méthode répond à leurs besoins.

Six Sigma en bref :

Six Sigma est un outil de gestion de la qualité qui vise à réduire la variabilité des produits et services. Plus précisément, cet outil consiste à ce que tous les éléments d’un processus se retrouvent dans un intervalle s’éloignant au maximum de 6 Sigma par rapport à la moyenne générale. En réduisant la variabilité, on réduit la possibilité d’erreurs ou de non-conformité aux exigences du destinataire. Au lieu de réparer les erreurs, cette méthode vise à produire de la manière espérée dès la première fois. Elle fournit ainsi aux organisations des outils pour optimiser leurs processus et une réduction des défauts.

Éléments à considérer :

Pour appliquer cette méthode, il est important de pouvoir mesurer le processus en question. Il faut aussi considérer que Six Sigma est un long processus qu’il faut apprendre à maîtriser. C’est pourquoi il est important de confier ce changement à des professionnels en amélioration continue. Plusieurs critères sont à considérer avant de penser à implanter Six Sigma :

Temps disponible

Implanter Six Sigma dans les processus de l’entreprise prend du temps et ne convient pas aux besoins d’amélioration de court terme.

Capacité d’investissement

L’application de la méthode Six Sigma s’avère généralement couteuse puisqu’elle requiert l’achat de matériel, la formation des employés et la restructuration de certains processus. Cependant, le retour sur investissement est généralement très élevé lorsque la méthode est bien implantée.

Culture de l’entreprise

L’ouverture au changement et l’engagement de la direction sont essentiels pour implanter cette méthode. Il faut également regarder le niveau d’engagement des employés. Par exemple, si les employés ne sont pas motivés, qu’ils sont insatisfaits ou qu’ils ne retirent pas les bénéfices escomptés de leur travail, il est difficile d’implanter Six Sigma correctement et efficacement. Dans ce cas, la solution se retrouve d’une part au niveau des ressources humaines. L’ensemble des membres de l’organisation doit être prêt à comprendre et à participer à l’instauration de Six Sigma.

Il existe plusieurs autres outils de gestion de la qualité et de l’amélioration continue qui répondent chacun à un besoin en particulier.

  • Kaizen : augmenter l’efficacité des processus et chasser les gaspillages
  • 5S : organiser l’environnement de travail
  • VSM : cartographier les processus pour faciliter la prise de décision en matière de changement
  • SMED : diminuer le temps de changement des lignes de production
  • Kanban : obtenir le matériel nécessaire au bon moment pour réduire les pénuries et les coûts

Quant à elle, l’approche Lean Six Sigma combine plusieurs de ces outils pour favoriser la qualité des produits et des processus pour éliminer les gaspillages. Restez à l’affût de nos prochaines publications pour en savoir davantage.

Implanter une démarche d’amélioration continue avec succès exige beaucoup de connaissances et un savoir-faire multidisciplinaire. Avant d’investir temps et argent, il est important de consulter des professionnels du domaine. En confiant ce projet d’amélioration à des consultants spécialisés en gestion opérationnelle, vous évitez de surcharger vos gestionnaires de projets qui ont déjà des mandats à réaliser. Cela vient aussi vous assurer que votre projet est entre bonnes mains auprès de professionnels en génie industriel.

Consultez un expert chez Groupe Clermont Conseil pour mieux cerner les besoins de votre organisation.

Choisir entre le FIFO et le LIFO

Dans le but de rester compétitives, plusieurs compagnies augmentent leurs efforts de gestion de l’inventaire. En effet, les pièces brutes et les produits finis entreposés peuvent devenir très coûteux et le secret d’une bonne logistique réside dans les déplacements de la marchandise à travers l’entrepôt.  

Alors, quel système est le mieux approprié pour votre entreprise ?

FIFO

Tout d’abord, le FIFO (First In First Out : premier entré premier sorti) permet de minimiser les pertes dues à l’obsolescence. Les entreprises fabricant ou distribuant des produits périssables, tels que des aliments, ou des produits qui ont un cycle de vie, tels que les vêtements, ou des produits qui deviennent obsolètes après un certain temps, comme la haute technologie, utilisent le FIFO. Cependant, le FIFO ne permet pas d’avoir une image globale de la valeur de l’inventaire si l’augmentation de l’inflation et des prix ne sont pas suivis de près.

LIFO

Le LIFO (Last in First Out : dernier entré, premier sorti) est préférable lorsque la valeur des produits augmente avec la durée de stockage. Il est surtout utilisé pour les biens homogènes tels que le charbon, le sable, la roche, etc. Quand un nouveau lot arrive à l’entrepôt, il est mis par-dessus le dernier lot. Il est aussi utile dans les cas où l’entrepôt est petit et ne permet pas de faire de rotation des lots. Le LIFO permet de suivre les variations de prix du marché. Lorsque les coûts de production augmentent, les produits fabriqués coûtent plus chers à fabriquer. Donc, si vous vendez ceux faits avec des coûts de production plus bas, vous sous-estimez les coûts et surestimez les profits, puisque vous travaillez avec de l’ancienne information. Le LIFO permet d’avoir de l’information plus fiable et plus précise sur les bénéfices. Vous serez aussi moins affectés par les baisses de prix du marché, puisque vous vendrez les produits qui coûtent le plus en premier.

Quelle méthode est la meilleure ?

Cela dépend du type de produits que vous fabriquez. Dans tous les cas, il est important que l’aménagement de l’entrepôt permette de minimiser et faciliter les déplacements.

La marche Gemba

La vraie place

Gemba signifie la « vraie place ». Au niveau manufacturier, la vraie place est le plancher d’usine. Selon les principes du Lean, les problèmes sont davantage visibles au Gemba et de meilleures idées d’amélioration y sont identifiées. 

En quoi ça consiste ?

Il s’agit donc que les dirigeants de la compagnie, les gestionnaires, les superviseurs, les ingénieurs ou autres se rendent sur le plancher d’usine et qu’ils effectuent une marche Gemba, c’est-à-dire qu’ils marchent le processus en commençant par la dernière étape de la chaîne de valeur.

La marche Gemba peut s’effectuer tous les jours à une fois par mois tout dépendant du nombre de problèmes présents.

Il est préférable de se concentrer sur quelques problématiques à la fois et de s’établir une liste de priorités, sinon il y a de grandes chances que rien ne sera accompli et que les employés soient confus sur ce qui est prioritaire ou non. Si la marche Gemba est effectuée régulièrement et que les intentions sont claires et précises, alors elle permettra d’identifier des opportunités d’amélioration.

La démarche

La marche Gemba n’a pas de démarche prédéfinie. Il s’agit de comprendre la chaîne de valeur et d’identifier les problématiques en remontant la chaîne de valeur et en discutant avec les employés. Pour les petites problématiques, il est même possible d’implanter directement les opportunités d’amélioration durant la marche Gemba. Il s’agit aussi de prendre connaissance de l’état des machines et des équipements, de s’informer à propos des pratiques standards et de prendre contact avec les employés et développer des relations avec ceux-ci.

L’endroit d’utilisation du consommateur

Au niveau design, le Gemba représente aussi l’endroit d’utilisation du consommateur. Les utilisateurs savent rarement clairement ce dont ils ont besoin. Il s’agit donc d’observer les utilisateurs dans leur environnement. Par exemple, pour connaître les besoins et les contraintes reliés à un grille-pain, il s’agit d’observer les utilisateurs dans leur cuisine durant leur utilisation. L’objectif étant de concevoir des produits centrés utilisateurs.

Prêts à aller prendre une marche ?

Le Toyotisme : du Lean appliqué

Bien qu’historiquement le Toyotisme (ou « Toyota Production System ») soit l’ancêtre du « Lean Manufacturing », hiérarchiquement il serait plus judicieux de le présenter comme une application du « Lean ». En effet, le Toyotisme va au-delà de la philosophie « Lean » puisqu’il intègre une multitude d’outils concrets et présente certains principes plus spécifiques qui collent bien à l’industrie automobile. Devenir « Lean » ne passe donc pas nécessairement par le respect intégral de chacun des principes du Toyotisme ! Les 14 principes du Toyotisme ainsi que les outils développés par Toyota pour les appliquer nous donnent, en réalité, un exemple concret d’une entreprise ayant fait preuve de créativité pour devenir et, surtout, demeurer « Lean ». Voici, de façon sommaire, ces 14 principes :

Établissez une philosophie à long terme

Toutes vos décisions doivent respecter cette philosophie, même si certaines d’entre elles vont à l’encontre d’objectifs à court terme. La crédibilité de la démarche en dépend.

Instaurez le flux continu

Vos produits doivent toujours être en mouvement (en petits lots, ultimement, un à la fois). Limitez les stocks tampons. Éliminez les gaspillages (« muda »). Stabilisez vos processus.

Utilisez le flux tiré

Évitez la surproduction par l’usage d’outils tels « Kanban ». Produisez/commandez sur demande et en petite quantité.

Stabilisez le débit de production

Dans la mesure du possible, produisez à un rythme constant. Servez-vous des outils de planification de la demande. Évitez le piège des fins de mois.

Arrêtez pour régler les problèmes

Priorisez la qualité. Donnez le pouvoir aux gens d’arrêter un processus pour signaler un problème.

Standardisez

Nivelez par le haut. La standardisation des opérations permet à l’entreprise d’apprendre et de s’améliorer.

Implantez des contrôles visuels

Assurez-vous de rendre les problèmes visibles. Utilisez la méthode des « 5 S ».

Assurez-vous que la technologie est à votre service

 Ne soyez pas au service de la technologie. La technologie doit être réclamée et non pas imposée.

Développez vos leaders

Assurez-vous que les principes ne soient pas seulement appliqués du haut vers le bas de la structure hiérarchique. L’émergence de leaders de la base vendus aux principes doit être favorisée.

Formez vos employés à votre culture

Dès l’embauche, faites savoir quelle est la culture de l’entreprise. Démontrez que vous la vivez par des exemples concrets. Une telle formation requiert du temps. Réduisez la rotation du personnel. Implantez une formation continue sur votre culture d’entreprise.

Aidez vos partenaires à vous aider

Considérez vos fournisseurs comme faisant partie intégrante du succès de votre entreprise. Aidez-les à s’améliorer, supportez-les lors de difficultés. Donnez un sens au mot partenaire.

Vivez les problèmes

Soyez sur place lors des problèmes (« Stand in the Circle »). Constatez-les personnellement.

Comprenez puis agissez rapidement

Assurez-vous de bien comprendre les tenants et aboutissants des différentes solutions s’offrant à vous pour résoudre un problème. Prenez une décision réfléchie, mais agissez rapidement.

Apprenez par l’amélioration continue

Consultez vos employés. Encouragez-les, sur une base régulière, à soumettre des idées. Organisez des évènements « Kaizen ». L’amélioration continue n’est pas un projet, c’est un mode de vie.

Plusieurs entreprises, voire la plupart, adhèrent à ces principes, mais peu les intègrent réellement. Parmi les erreurs communes, on retrouve une application aveugle et un manque d’assiduité. Adaptez-les (devenez « Lean » à votre façon !), appliquez-les à tous les jours et vous constaterez l’avantage concurrentiel durable qu’ils procurent.

Les 5 S : le pivot de l’amélioration continue

La méthode des « 5 S » est l’une des plus importantes méthodes japonaises utilisées pour l’amélioration continue. C’est un préliminaire incontournable pour tout projet d’amélioration. Elle permet de construire un environnement de travail fonctionnel régi par des règles simples et efficaces.

L’implantation consiste en cinq étapes :

1. Éliminer (Seiri) 

La première étape consiste à éliminer tout matériel qui n’est pas nécessaire dans l’aire de travail. Il est recommandé d’identifier chaque article jugé inutile avec un collant rouge pour permettre aux employés de valider si les articles sont vraiment inutiles avant de les éliminer.

2. Ranger (Seiton) 

La deuxième étape consiste à établir une place pour chaque chose et placer chaque chose à sa place. Chaque objet doit être visible et accessible. De plus, on doit être capable d’identifier facilement les objets manquants. Dans le cas des tiroirs fermés, une liste des objets présents dans l’unité d’entreposage doit être visible de l’extérieur.

3. Nettoyer (Seiso)

Maintenant que les objets utiles ont chacun une place, il est temps de nettoyer en profondeur les postes de travail et les équipements. Tout doit être propre; le plafond, le plancher, les outils, les équipements et les aires de travail. Ainsi, les pannes et le mauvais fonctionnement d’un équipement seront diagnostiqués rapidement et le risque d’accident de travail diminuera inévitablement.

4. Standardiser (Seiketsu)

C’est à la quatrième étape qu’il faut définir les responsabilités pour s’assurer que le travail est standardisé. Une technique éprouvée consiste à établir un plan de travail qui définit les tâches à effectuer pour chaque poste. Il est nécessaire d’établir des procédures et de les afficher.

5. S’impliquer (Shitsuke)

La dernière étape consiste à s’assurer que l’effort déployé est maintenu. Pour ce faire, les audits internes sont de mise. Une équipe dédiée est alors responsable de faire l’évaluation de chaque poste de travail, à intervalle régulier. Cette équipe doit être composée de travailleurs et d’un représentant de la direction afin de montrer le sérieux du projet.

Les résultats des audits doivent être affichés à chaque poste de travail afin que les employés voient leur progression. Il est suggéré que cette performance fasse partie de l’évaluation des employés.

Le « 5S » produit des résultats spectaculaires et incontestables, il transforme physiquement l’environnement de travail ce qui se manifeste en termes d’habitudes de travail plus adaptées, d’amélioration de la sécurité, de la productivité et de l’environnement de travail. Comme toute méthode de gestion, pour avoir du succès, elle nécessite une implication forte de l’haute direction et une étape d’information, de formation et d’encadrement.

Soyez à l’épreuve des erreurs avec le Poka-Yoke

Poka-Yoke vient du japonais et signifie à l’épreuve des erreurs. En d’autres mots, le design de l’objet est fait pour prévenir que l’utilisateur se trompe et ruine tout. Un bon exemple est un lavabo. Il y a un trou à la limite supérieure de celui-ci, dans le cas où l’utilisateur oublierait de fermer le robinet. La poignée du robinet est aussi très simple à comprendre, on la soulève pour augmenter le débit d’eau et on l’abaisse pour le diminuer et l’arrêter.

Au niveau manufacturier, l’idée est de concevoir les processus manufacturiers, les équipements et les outils pour que les opérations ne peuvent littéralement pas être exécutées incorrectement.

Comment identifier les erreurs potentielles ?

Le Poka-Yoke n’a pas de procédures magiques à appliquer à ses processus pour qu’ils deviennent à l’épreuve des erreurs. Cependant, il existe plusieurs concepts à adopter pour s’assurer d’identifier les erreurs avant que le produit ne devienne un produit défectueux. Tout d’abord, il est primordial d’avoir une équipe multidisciplinaire qui permettra d’évaluer toutes les préoccupations possibles. Par la suite, il s’agit d’identifier les sources d’erreurs et de les classer dans ces catégories :

  • L’action requise n’est pas exécutée ou est exécutée incorrectement.
  • Une action indésirable est exécutée.
  • Les informations essentielles pour exécuter l’action sont mal interprétées.
  • L’action n’est pas effectuée correctement en raison de la complexité.

Suite à cela, il s’agit d’utiliser une des techniques, ci-dessous, pour s’assurer que l’erreur soit détectée à 100 % :

  • Utiliser des appareils préventifs tels que des gabarits, des systèmes antisalissures, des capteurs de proximité, des lumières d’avertissement, des alarmes, etc.
  • Modifier le design pour s’assurer que l’assemblage des pièces puisse être effectué d’une seule façon.

Ces techniques devraient faire partie intégrale du processus et être visibles par l’opérateur pour que celui-ci soit averti. Évidemment, les inspections durant le processus et l’inspection finale restent essentielles. 

Qu’est-ce que l’excellence opérationnelle ?

Qu’est-ce que l’excellence opérationnelle? 

Même s’il n’y a pas de consensus dans la définition de l’excellence opérationnelle , on peut diresans se tromper, que c’est un objectif stratégique de gestion qui vise à mettre en place, à contrôler et à faire évoluer un système robuste d’une efficience absolue. 

Comment vous assurer de rester en jeu ? 

Pour rester en jeu, votre système doit être : 

Efficient 

  • Produire au rythme voulu et en qualité, et ce, tout en utilisant le minimum nécessaire de ressources pour donner de la valeur au produit. 

Flexible 

  • Intégrer les différents produits et les différentes options demandées par le marché. 
  • Réaliser une multitude d’opérations hétérogènes à partir d’un nombre limité de ressources. 

Agile 

  • Être capable de produire des petits lots de différents produits. 
  • Passer d’un modèle à un autre sans impacts sur la qualité, l’efficience ou le temps de passage. 

S’améliorer de manière continuelle 

Évidemment, ce système doit être capable de s’adapter au marché et de suivre la croissance, tout en restant toujours compétitif et en se développant continuellement. 

Pourquoi devriez-vous cibler l’excellence opérationnelle ? 

Pour répondre au marché avec succès et continuer à se développer, votre système de production doit être efficient, flexible et agile.  

Or, si vous réussissez à donner pleine satisfaction aux consommateurs avec le coût minimum, vous obtiendrez une clientèle fidèle et une compagnie financièrement en santé. Parallèlement, vous obtiendrez un prix très concurrentiel qui attirera une nouvelle clientèle. 

Comment arriver à l’excellence opérationnelle ? 

Malheureusement, il n’existe pas de recettes miracles. Chaque entreprise a son propre contexte, ses paramètres et ses objectifs, d’où l’importance de bien analyser la situation. 

Cependant en règle générale la première étape est de reprendre le contrôle du système et de le rendre efficient. 

On ne peut pas donner de la flexibilité ou de l’agilité à un système qui n’est pas en contrôle. 

Qu’est-ce qu’un système efficient ? 

Il faut que toute la compagnie ait la même compréhension de ce qu’un système efficient veut dire, ce qui permettra d’acheminer les efforts de tous à son obtention. 

Or, le système efficient recherché doit fournir le bien ou le service demandé par le client en quantité et en qualité voulue, tout en utilisant que le minimum de ressources nécessaire pour donner la valeur optimale à laquelle votre produit correspond. 

Cela dit, il existe des dizaines de théories, de techniques et de façons de faire pour arriver à vos fins. Toutefois, l’approche idéale est de choisir ce qui convient à votre entreprise et d’aller jusqu’au bout. 

D’ailleurs, une fois votre plan d’action choisi, il ne vous restera qu’à partir à la fascinante aventure de transformer un système réactif en un système proactif, efficient, flexible, agile et évolutif. De plus, afin de fixer des objectifs mesurables : choisissez un guide d’expérience, utilisez les capacités de vos ressources internes, mais surtout ayez confiance à ce que vous faites et gardez le cap malgré les embûches. 

Le sujet pourrait certainement être approfondi, alors n’hésitez pas à entrer en contact avec nous si vous avez des questions précises. Vos suggestions d’articles sont aussi les bienvenues. 

Organiser et accélérer le changement avec Kaizen

Les conseillers de GCC ont terminé la deuxième fin de semaine de formation Green Belt du programme Lean Six Sigma qui fut très instructive et remplie d’action. En effet, nous avons simulé le processus de traitement d’une demande d’hypothèque et tenté d’y apporter des améliorations selon les principes Lean. Dans le cadre de cette simulation, nous avons fait un mini-Kaizen qui nous a permis d’accélérer le changement et d’optimiser le processus. Une très belle réussite puisqu’au départ nous avions un temps de traversée du processus (lead time) de plus de seize minutes et nous avons réussi à diminuer celui-ci à deux minutes !

Dans cet article, Kaizen est donc à l’honneur ainsi que les raisons pour lesquelles il pourrait être utile pour votre entreprise.

Définition de la méthodologie

Le système Kaizen vient des mots japonais « kai » et « zain » qui signifient changement et bon, ce qu’on peut aussi traduire par amélioration continue. Ce système a été instauré par Toyota dans les années 40.

Kaizen pourrait être utile pour votre entreprise si vous souhaitez, entre autres, analyser et améliorer un processus ou un aménagement. De plus, il peut permettre de résoudre une problématique spécifique comme, par exemple, de diminuer les activités sans valeur ajoutée.

Cette méthodologie est basée sur le travail d’équipe et nécessite une participation complète et un travail intensif des employés impliqués. Un atelier Kaizen peut durer d’un à dix jours selon l’ampleur du projet.

Par ailleurs, les ateliers Kaizen sont utiles autant pour les activités manufacturières que pour les processus administratifs.

Un « pré-Kaizen » est nécessaire quelques semaines avant pour établir la charte de projets ainsi que l’équipe multidisciplinaire qui participera à l’atelier. Des employés de tous les services et de tous les niveaux concernés doivent être impliqués. Leur participation dans l’analyse du processus et de l’identification des opportunités d’amélioration est la clé de la réussite de Kaizen.

Durant Kaizen, les employés sont invités à partager leurs idées. L’animateur a la charge de bien enligner les discussions. Le tout se déroule en huit étapes :

  1. Définition des problèmes et des sept sources de gaspillage;
  2. Collecte et analyse de l’information;
  3. Simplification du processus;
  4. Détection des sources de gaspillage récurrentes et suggestions d’amélioration;
  5. Validation et simulation des solutions;
  6. Élaboration des indicateurs de performance désirés à mettre en place;
  7. Mise en œuvre des changements sur les lieux de travail;
  8. Célébration et organisation d’une activité de reconnaissance.

Finalement, il faut faire un suivi des changements apportés en faisant un audit et en mesurant les retombées des changements.

Si Kaizen est bien effectué, votre entreprise pourrait en retirer plusieurs bénéfices, tels que l’amélioration de la qualité des produits ou services offerts, l’augmentation de la productivité et la diminution des délais de production et finalement de meilleures conditions de travail et une plus forte implication des travailleurs.

 

Définir les processus avec le SIPOC

Définir les processus avec le SIPOC

Il y a deux ans, l’équipe de GCC a débuté la formation Green Belt. Cette formation se déroulait sur trois fins de semaine. Ensuite, la partie Black Belt a été donnée quelques semaines plus tard en janvier 2017. La première fin de semaine de formation se concentrait sur les bases du Lean Six Sigma et les façons de bien définir, analyser et mesurer un projet.

Le SIPOC

Un des outils qui a été présenté est le SIPOC. Celui-ci fait partie de la phase définir de la philosophie Lean Six Sigma. Le SIPOC représente une cartographie à haut niveau d’un processus, soit une image globale qui permet à une équipe de voir leur processus en relation avec tous les intrants, extrants, fournisseurs et clients. Cela permet aussi à tous les membres de l’équipe d’être sur la même longueur d’onde. Il est un bon point de départ si l’on souhaite faire des modifications au processus actuel ou pour complètement le redéfinir. En effet, il permet d’identifier les écarts tels que des intrants qui ne sont pas reçus, des extrants que les clients reçoivent alors qu’ils n’en veulent pas ou des étapes du processus qui sont réalisées, mais qui n’amènent aucune valeur ajoutée.

De plus, le SIPOC est un bon outil pour communiquer plus facilement avec les personnes qui ne sont pas familières avec le processus.

Un exemple de SIPOC

Ci-dessous, un exemple de SIPOC pour l’achat d’une nouvelle voiture. Il est à noter que les fournisseurs peuvent être autant à l’interne qu’à l’externe de l’organisation. Les intrants et extrants, quant à eux, peuvent être du matériel, des services ou de l’information.