Choisir entre le FIFO et le LIFO

Dans le but de rester compétitives, plusieurs compagnies augmentent leurs efforts de gestion de l’inventaire. En effet, les pièces brutes et les produits finis entreposés peuvent devenir très coûteux et le secret d’une bonne logistique réside dans les déplacements de la marchandise à travers l’entrepôt.  

Alors, quel système est le mieux approprié pour votre entreprise ?

FIFO

Tout d’abord, le FIFO (First In First Out : premier entré premier sorti) permet de minimiser les pertes dues à l’obsolescence. Les entreprises fabricant ou distribuant des produits périssables, tels que des aliments, ou des produits qui ont un cycle de vie, tels que les vêtements, ou des produits qui deviennent obsolètes après un certain temps, comme la haute technologie, utilisent le FIFO. Cependant, le FIFO ne permet pas d’avoir une image globale de la valeur de l’inventaire si l’augmentation de l’inflation et des prix ne sont pas suivis de près.

LIFO

Le LIFO (Last in First Out : dernier entré, premier sorti) est préférable lorsque la valeur des produits augmente avec la durée de stockage. Il est surtout utilisé pour les biens homogènes tels que le charbon, le sable, la roche, etc. Quand un nouveau lot arrive à l’entrepôt, il est mis par-dessus le dernier lot. Il est aussi utile dans les cas où l’entrepôt est petit et ne permet pas de faire de rotation des lots. Le LIFO permet de suivre les variations de prix du marché. Lorsque les coûts de production augmentent, les produits fabriqués coûtent plus chers à fabriquer. Donc, si vous vendez ceux faits avec des coûts de production plus bas, vous sous-estimez les coûts et surestimez les profits, puisque vous travaillez avec de l’ancienne information. Le LIFO permet d’avoir de l’information plus fiable et plus précise sur les bénéfices. Vous serez aussi moins affectés par les baisses de prix du marché, puisque vous vendrez les produits qui coûtent le plus en premier.

Quelle méthode est la meilleure ?

Cela dépend du type de produits que vous fabriquez. Dans tous les cas, il est important que l’aménagement de l’entrepôt permette de minimiser et faciliter les déplacements.

Faire ou acheter?

Quand est-il préférable de faire une activité à l’interne versus quand est-il mieux de l’externaliser? 

Il est souhaitable de garder à l’interne les activités dont les ressources spécialisées sont difficiles à trouver sur le marché. D’un autre côté, il peut être intéressant d’externaliser des activités pour lesquelles l’expertise à l’interne n’existe paslorsque les économies d’échelles sont plus intéressantes ou lorsque l’activité a peu de valeur ajoutée. L’achat est à considérer lorsqu’un produit spécifique est coûteux à produire et qu’il en existe un semblable à moindre coût sur le marché. Un partenariat peut aussi être viable pour retirer un avantage concurrentiel stratégique. 

Dans le livre World Class Supply Management, David Burt, Donald Dobler et Stephen Starling présentent une méthode facile pour définir s’il serait utile d’externaliser ou non. 

Si l’activité n’est pas dans l’une de ces trois catégories, alors il est préférable de l’externaliser : 

  • L’activité est critique au succès du produit, incluant la perception du consommateur de certains attraits importants; 
  • L’activité nécessite une conception spécialisée et des compétences manufacturières ou des équipements spécialisés et le nombre de fournisseurs détenant cette expertise est limité; 
  • L’activité cadre bien dans les principales compétences que possède ou souhaite développer l’entreprise et sont considérées stratégiques. 

Êtes-vous un gestionnaire proactif ?

D’avant-garde, il semble juste d’affirmer que tout gestionnaire digne de ce nom sait que les imprévus et les changements sont inévitables dans une entreprise moderne. Ainsi, pour faire suite à notre dernière publication, nous attaquerons, maintenant, l’alternative à la réaction négative dont nous avons précédemment traité. Ainsi, voyons comment rentrer dans cette autre dynamique pour faire face à nos défis : la proaction.

La gestion proactive

Une entreprise proactive fait face aux imprévus en faisant appel à toutes ses forces pour résoudre les problèmes à la base, et ce, afin de retourner, le plus tôt possible, à la situation contrôlée normale.

Avec une gestion proactive, l’entreprise est mieux outillée pour voir venir les changements et se planifier en avance pour y faire face. Cette organisation est en mesure de minimiser les impacts en définissant :

  • Les processus les plus affectés;
  • Les risques potentiels;
  • Les plans d’action;
  • Les solutions de rechange.

Le passage de la gestion réactive à la gestion proactive

Le but est de mettre en place un système robuste d’une efficience absolue.

Un tel système permettra aux gestionnaires de s’investir dans l’amélioration continue, d’évaluer les risques, de planifier des actions, de les contrôler et de les mesurer, minimisant de cette manière les « urgences » dues aux imprévus.

Chaque entreprise est différente; chacune a son propre contexte, ses paramètres et ses objectifs. Pour cette raison il n’y a pas de recette miracle. On ne peut pas « copier-coller » des solutions d’une entreprise à une autre : le résultat pourrait être pire que le problème.

La solution doit être personnalisée, adaptée à la réalité de la compagnie en question, d’où l’importance d’utiliser une méthodologie d’analyse et de résolution de problèmes structurée et qui a fait ses épreuves.

Si vous vous reconnaissez dans l’image du gestionnaire pompier, n’attendez pas! Mettez tous vos efforts pour revirer la situation le plutôt possible, cherchez les causes fondamentales des problèmes, définissez les solutions optimales et implantez-les.

Comment identifier et isoler les situations menant au « mode pompier » ?

Comme précisé plus tôt, il est impossible de standardiser une solution finale et de résoudre ainsi tous ses problèmes; c’est là que les compétences personnelles de gestionnaire entrent en jeu. Toutefois, il est possible de s’entendre sur le fait qu’il faut avant tout identifier les tâches qui nous rendent en « mode pompier », pour ensuite les isoler, et ce, dans le but de réduire leur effet. 

Rappelez-vous qu’il n’existe pas de système qui puisse supporter un état permanent de stress et d’urgence.

On pourrait approfondir davantage cet article avec nos connaissances, expériences et techniques précises, mais ce n’est pas le but recherché. Si vous avez des questions précises, faites-nous-les parvenir; nos consultants vous appelleront pour vous éclairer.  Aussi, sachez que vos suggestions d’articles sont toujours les bienvenues.

La marche Gemba

La vraie place

Gemba signifie la « vraie place ». Au niveau manufacturier, la vraie place est le plancher d’usine. Selon les principes du Lean, les problèmes sont davantage visibles au Gemba et de meilleures idées d’amélioration y sont identifiées. 

En quoi ça consiste ?

Il s’agit donc que les dirigeants de la compagnie, les gestionnaires, les superviseurs, les ingénieurs ou autres se rendent sur le plancher d’usine et qu’ils effectuent une marche Gemba, c’est-à-dire qu’ils marchent le processus en commençant par la dernière étape de la chaîne de valeur.

La marche Gemba peut s’effectuer tous les jours à une fois par mois tout dépendant du nombre de problèmes présents.

Il est préférable de se concentrer sur quelques problématiques à la fois et de s’établir une liste de priorités, sinon il y a de grandes chances que rien ne sera accompli et que les employés soient confus sur ce qui est prioritaire ou non. Si la marche Gemba est effectuée régulièrement et que les intentions sont claires et précises, alors elle permettra d’identifier des opportunités d’amélioration.

La démarche

La marche Gemba n’a pas de démarche prédéfinie. Il s’agit de comprendre la chaîne de valeur et d’identifier les problématiques en remontant la chaîne de valeur et en discutant avec les employés. Pour les petites problématiques, il est même possible d’implanter directement les opportunités d’amélioration durant la marche Gemba. Il s’agit aussi de prendre connaissance de l’état des machines et des équipements, de s’informer à propos des pratiques standards et de prendre contact avec les employés et développer des relations avec ceux-ci.

L’endroit d’utilisation du consommateur

Au niveau design, le Gemba représente aussi l’endroit d’utilisation du consommateur. Les utilisateurs savent rarement clairement ce dont ils ont besoin. Il s’agit donc d’observer les utilisateurs dans leur environnement. Par exemple, pour connaître les besoins et les contraintes reliés à un grille-pain, il s’agit d’observer les utilisateurs dans leur cuisine durant leur utilisation. L’objectif étant de concevoir des produits centrés utilisateurs.

Prêts à aller prendre une marche ?

Le Toyotisme : du Lean appliqué

Bien qu’historiquement le Toyotisme (ou « Toyota Production System ») soit l’ancêtre du « Lean Manufacturing », hiérarchiquement il serait plus judicieux de le présenter comme une application du « Lean ». En effet, le Toyotisme va au-delà de la philosophie « Lean » puisqu’il intègre une multitude d’outils concrets et présente certains principes plus spécifiques qui collent bien à l’industrie automobile. Devenir « Lean » ne passe donc pas nécessairement par le respect intégral de chacun des principes du Toyotisme ! Les 14 principes du Toyotisme ainsi que les outils développés par Toyota pour les appliquer nous donnent, en réalité, un exemple concret d’une entreprise ayant fait preuve de créativité pour devenir et, surtout, demeurer « Lean ». Voici, de façon sommaire, ces 14 principes :

Établissez une philosophie à long terme

Toutes vos décisions doivent respecter cette philosophie, même si certaines d’entre elles vont à l’encontre d’objectifs à court terme. La crédibilité de la démarche en dépend.

Instaurez le flux continu

Vos produits doivent toujours être en mouvement (en petits lots, ultimement, un à la fois). Limitez les stocks tampons. Éliminez les gaspillages (« muda »). Stabilisez vos processus.

Utilisez le flux tiré

Évitez la surproduction par l’usage d’outils tels « Kanban ». Produisez/commandez sur demande et en petite quantité.

Stabilisez le débit de production

Dans la mesure du possible, produisez à un rythme constant. Servez-vous des outils de planification de la demande. Évitez le piège des fins de mois.

Arrêtez pour régler les problèmes

Priorisez la qualité. Donnez le pouvoir aux gens d’arrêter un processus pour signaler un problème.

Standardisez

Nivelez par le haut. La standardisation des opérations permet à l’entreprise d’apprendre et de s’améliorer.

Implantez des contrôles visuels

Assurez-vous de rendre les problèmes visibles. Utilisez la méthode des « 5 S ».

Assurez-vous que la technologie est à votre service

 Ne soyez pas au service de la technologie. La technologie doit être réclamée et non pas imposée.

Développez vos leaders

Assurez-vous que les principes ne soient pas seulement appliqués du haut vers le bas de la structure hiérarchique. L’émergence de leaders de la base vendus aux principes doit être favorisée.

Formez vos employés à votre culture

Dès l’embauche, faites savoir quelle est la culture de l’entreprise. Démontrez que vous la vivez par des exemples concrets. Une telle formation requiert du temps. Réduisez la rotation du personnel. Implantez une formation continue sur votre culture d’entreprise.

Aidez vos partenaires à vous aider

Considérez vos fournisseurs comme faisant partie intégrante du succès de votre entreprise. Aidez-les à s’améliorer, supportez-les lors de difficultés. Donnez un sens au mot partenaire.

Vivez les problèmes

Soyez sur place lors des problèmes (« Stand in the Circle »). Constatez-les personnellement.

Comprenez puis agissez rapidement

Assurez-vous de bien comprendre les tenants et aboutissants des différentes solutions s’offrant à vous pour résoudre un problème. Prenez une décision réfléchie, mais agissez rapidement.

Apprenez par l’amélioration continue

Consultez vos employés. Encouragez-les, sur une base régulière, à soumettre des idées. Organisez des évènements « Kaizen ». L’amélioration continue n’est pas un projet, c’est un mode de vie.

Plusieurs entreprises, voire la plupart, adhèrent à ces principes, mais peu les intègrent réellement. Parmi les erreurs communes, on retrouve une application aveugle et un manque d’assiduité. Adaptez-les (devenez « Lean » à votre façon !), appliquez-les à tous les jours et vous constaterez l’avantage concurrentiel durable qu’ils procurent.

Les 5 S : le pivot de l’amélioration continue

La méthode des « 5 S » est l’une des plus importantes méthodes japonaises utilisées pour l’amélioration continue. C’est un préliminaire incontournable pour tout projet d’amélioration. Elle permet de construire un environnement de travail fonctionnel régi par des règles simples et efficaces.

L’implantation consiste en cinq étapes :

1. Éliminer (Seiri) 

La première étape consiste à éliminer tout matériel qui n’est pas nécessaire dans l’aire de travail. Il est recommandé d’identifier chaque article jugé inutile avec un collant rouge pour permettre aux employés de valider si les articles sont vraiment inutiles avant de les éliminer.

2. Ranger (Seiton) 

La deuxième étape consiste à établir une place pour chaque chose et placer chaque chose à sa place. Chaque objet doit être visible et accessible. De plus, on doit être capable d’identifier facilement les objets manquants. Dans le cas des tiroirs fermés, une liste des objets présents dans l’unité d’entreposage doit être visible de l’extérieur.

3. Nettoyer (Seiso)

Maintenant que les objets utiles ont chacun une place, il est temps de nettoyer en profondeur les postes de travail et les équipements. Tout doit être propre; le plafond, le plancher, les outils, les équipements et les aires de travail. Ainsi, les pannes et le mauvais fonctionnement d’un équipement seront diagnostiqués rapidement et le risque d’accident de travail diminuera inévitablement.

4. Standardiser (Seiketsu)

C’est à la quatrième étape qu’il faut définir les responsabilités pour s’assurer que le travail est standardisé. Une technique éprouvée consiste à établir un plan de travail qui définit les tâches à effectuer pour chaque poste. Il est nécessaire d’établir des procédures et de les afficher.

5. S’impliquer (Shitsuke)

La dernière étape consiste à s’assurer que l’effort déployé est maintenu. Pour ce faire, les audits internes sont de mise. Une équipe dédiée est alors responsable de faire l’évaluation de chaque poste de travail, à intervalle régulier. Cette équipe doit être composée de travailleurs et d’un représentant de la direction afin de montrer le sérieux du projet.

Les résultats des audits doivent être affichés à chaque poste de travail afin que les employés voient leur progression. Il est suggéré que cette performance fasse partie de l’évaluation des employés.

Le « 5S » produit des résultats spectaculaires et incontestables, il transforme physiquement l’environnement de travail ce qui se manifeste en termes d’habitudes de travail plus adaptées, d’amélioration de la sécurité, de la productivité et de l’environnement de travail. Comme toute méthode de gestion, pour avoir du succès, elle nécessite une implication forte de l’haute direction et une étape d’information, de formation et d’encadrement.

Adoptez-vous une bonne posture au travail ?

Être assis plusieurs heures par jour peut être très néfaste pour le corps humain. En fait, c’est la sédentarité en général qui est la grande responsable. Or, plusieurs emplois nécessitent d’être assis une bonne partie de la journée devant un ordinateur. Alors que faire ?

Tout d’abord, il est nécessaire d’adapter son poste de travail selon ses besoins et sa morphologie pour que notre environnement ne devienne pas une source de stress et d’inconfort pouvant, éventuellement, nuire à notre productivité et à notre bien-être. L’image ci-dessus présente une posture adéquate.

Est-ce mauvais d’être assis?

En fait, c’est plutôt de rester dans une même posture statique qui représente une problématique. Donc, travailler debout sur place toute la journée n’est pas plus bénéfique, cela vient plutôt mettre de la pression sur nos articulations. Une alternance de travail debout et assis est l’idéale. Les entreprises sont de plus en plus conscientisées à ce mode de travail et les tables de travail à hauteur ajustable sont de plus en plus abordables. Celles-ci permettent aux employés de travailler assis et debout, comme bon leur semble, sans avoir à changer de poste de travail.

Il est intéressant de noter que la montée de l’intérêt envers ce type de poste a débuté suite à une publication d’une étude de l’American Cancer Society. Cette étude mentionne que les femmes restant assises plus de 6 heures par jour versus celles restant assises moins de 3 heures ont un taux de mortalité prématuré 37 % plus élevé. Pour les hommes le taux est de 18 % [1].

Trucs pour améliorer sa posture

Il existe plusieurs petits trucs à adopter au quotidien et certains experts suggèrent la règle du 20-20. Pour chaque 20 minutes de travail, il faudrait bouger 20 secondes et à toutes les deux heures, il faudrait bouger une quinzaine de minutes de manière plus active.

Vous avez une réunion, avez-vous vraiment besoin d’être assis ? Sinon, pourquoi ne pas la faire en marchant ? Pourquoi ne pas prendre l’habitude d’avoir une bouteille d’eau plus petite qui vous obligera à vous lever plus souvent pour aller la remplir ? Ou bien, faites imprimer votre document à une imprimante dans un autre département ! Le ballon d’exercice peut aussi faire office de chaise de bureau. Celui-ci fait travailler les muscles stabilisateurs et oblige à garder le dos droit. Et si vous êtes vraiment motivés, il y a le tapis roulant-bureau qui permet d’être en mouvement tout en travaillant.

Bref, il existe toutes sortes de solutions. Chaque personne est différente et a ses propres besoins et contraintes. C’est pourquoi la meilleure façon de savoir ce dont vous ou vos employés avez besoin est de faire affaire avec un ergonome qui pourra analyser votre poste de travail et vous faire des suggestions adaptées.

En attendant, voici un aide-mémoire de la CNESST pour l’aménagement de votre poste de travail.

http://aje.oxfordjournals.org/content/172/4/419

3PL : externalisation des services logistiques

De nos jours, un grand nombre d’entreprises désirant réduire leurs coûts opérationnels choisissent de confier la totalité ou une partie de leur chaîne logistique à une entreprise externe. Ainsi, bien que cette tendance puisse s’avérer un choix très intéressant pour certaines entreprises, confier ce précieux maillon à une firme externe peut cependant représenter un mauvais choix pour certaines autres. Un examen méticuleux de votre situation individuelle s’impose donc afin de faire le bon choix.

Pourquoi externaliser ?

La diminution des coûts opérationnels, le gain en flexibilité et la capacité de concentrer ses ressources humaines et financières essentiellement par l’augmentation de la valeur ajoutée pour l’entreprise constituent les principales raisons qui poussent les entreprises d’aujourd’hui à externaliser certaines fonctions, notamment la distribution et l’entreposage. En effet, les investissements élevés en capitaux et les compétences spécialisées requises par la fonction logistique les propulsent en seconde place du palmarès des fonctions les plus fréquemment externalisées, selon une étude de la firme Ernst & Young.[1]

Quand externaliser ?

Avant d’entreprendre toute démarche d’externalisation, il est impératif de s’assurer que cette décision apportera une valeur ajoutée à l’entreprise et qu’elle n’engendrera aucune perte de savoir-faire à l’interne. Ainsi, de façon générale, on évitera d’externaliser un département ou un service s’il représente un levier stratégique pour l’entreprise et si les gens qui y travaillent ont développé des compétences particulières. De façon inverse, l’externalisation sera considérée si le département ou le service en question n’ajoute aucune valeur au produit et si une entreprise spécialisée pouvait prendre en charge cet aspect de la chaîne logistique avec plus d’efficacité et à moindre coût. De plus, l’externalisation temporaire peut s’avérer utile pour une jeune entreprise en démarrage qui ne possède pas beaucoup de capital financier ou simplement pour une entreprise dont la demande est saisonnière.

Les risques liés à l’externalisation

Bien que l’externalisation affiche un bon lot d’avantages économiques et opérationnels, un mauvais choix d’externalisation peut s’avérer extrêmement périlleux pour l’entreprise en question. En effet, les principaux risques reliés à cette pratique se veulent la création d’un lien de dépendance avec le prestataire de service, la perte des compétences internes reliées à la fonction externalisée, le risque de défaillance du prestataire ainsi que les différences inhérentes propres à ce dernier. 

Néanmoins, il est possible de se protéger de ces risques potentiels en rédigeant un contrat qui permettra de définir à la fois les attentes de l’entreprise externalisatrice et l’ensemble des obligations qui devront être respectées par le prestataire choisi tout au long de la durée de l’entente. Ce contrat se veut stratégique puisqu’il deviendra, à moyen ou à long terme, le seul moyen d’assurer une continuité au niveau des performances du prestataire qui devra assumer des pénalités coûteuses en cas de non-respect de sa part d’obligations. 

De plus, l’entreprise externalisatrice devra s’assurer d’entretenir des relations harmonieuses avec ses prestataires de service et devra conserver un dialogue ouvert et franc afin de maximiser la qualité de ses opérations externalisées. Ainsi, ce n’est qu’une fois toutes ces conditions réunies qu’une entreprise diminuera ses risques et pourra ainsi profiter pleinement des avantages de l’externalisation, ceci bien sûr, à condition qu’elle ait au préalable bien pesé le pour et le contre en fonction de sa situation.

[1] Baromètre Outsourcing Ernst & Young, 2002

Soyez à l’épreuve des erreurs avec le Poka-Yoke

Poka-Yoke vient du japonais et signifie à l’épreuve des erreurs. En d’autres mots, le design de l’objet est fait pour prévenir que l’utilisateur se trompe et ruine tout. Un bon exemple est un lavabo. Il y a un trou à la limite supérieure de celui-ci, dans le cas où l’utilisateur oublierait de fermer le robinet. La poignée du robinet est aussi très simple à comprendre, on la soulève pour augmenter le débit d’eau et on l’abaisse pour le diminuer et l’arrêter.

Au niveau manufacturier, l’idée est de concevoir les processus manufacturiers, les équipements et les outils pour que les opérations ne peuvent littéralement pas être exécutées incorrectement.

Comment identifier les erreurs potentielles ?

Le Poka-Yoke n’a pas de procédures magiques à appliquer à ses processus pour qu’ils deviennent à l’épreuve des erreurs. Cependant, il existe plusieurs concepts à adopter pour s’assurer d’identifier les erreurs avant que le produit ne devienne un produit défectueux. Tout d’abord, il est primordial d’avoir une équipe multidisciplinaire qui permettra d’évaluer toutes les préoccupations possibles. Par la suite, il s’agit d’identifier les sources d’erreurs et de les classer dans ces catégories :

  • L’action requise n’est pas exécutée ou est exécutée incorrectement.
  • Une action indésirable est exécutée.
  • Les informations essentielles pour exécuter l’action sont mal interprétées.
  • L’action n’est pas effectuée correctement en raison de la complexité.

Suite à cela, il s’agit d’utiliser une des techniques, ci-dessous, pour s’assurer que l’erreur soit détectée à 100 % :

  • Utiliser des appareils préventifs tels que des gabarits, des systèmes antisalissures, des capteurs de proximité, des lumières d’avertissement, des alarmes, etc.
  • Modifier le design pour s’assurer que l’assemblage des pièces puisse être effectué d’une seule façon.

Ces techniques devraient faire partie intégrale du processus et être visibles par l’opérateur pour que celui-ci soit averti. Évidemment, les inspections durant le processus et l’inspection finale restent essentielles. 

Réaliser un diagnostic opérationnel en milieu manufacturier

L’équipe de GCC effectue fréquemment des formations internes de type « Lunch & Learn ». Les conseillers de notre équipe sont, à tour de rôle, en charge de monter une formation à présenter devant leurs pairs. Cette semaine, notre conseiller Amine Baffoun nous présente les outils à utiliser pour effectuer un diagnostic opérationnel en milieu manufacturier.

Un diagnostic opérationnel est exécuté par une équipe d’experts multidisciplinaire qui analyse l’ensemble des fonctions afin d’avoir une illustration de la situation actuelle et de scruter les fonctions critiques.

L’objectif est de chiffrer le potentiel d’amélioration et de définir des objectifs atteignables qui se traduiront en un plan d’amélioration.

Durant cette formation, deux outils de diagnostic opérationnel ont été présentés :

La cartographie

Il s’agit d’un outil efficace servant à l’identification des gaspillages et des contraintes. La cartographie n’est pas la finalité d’un projet, elle fait partie du casse-tête.

La cartographie des processus et de la chaîne de valeurs sont deux des outils de mesure les plus efficaces dans notre coffre à outils Lean Six Sigma.

Les observations instantanées

Le but des observations instantanées consiste à observer l’exécution des opérations afin de dresser un portrait statistique global du niveau de valeur ajoutée et de non-valeur ajouté du travail effectué.

Le principe est d’établir un circuit dans l’usine permettant de voir tous les postes de travail et ainsi effectuer le circuit à des heures aléatoires établies au préalable. L’activité faite par l’employé au moment du passage est notée sur la feuille d’observations et servira à définir le portrait statistique du travail effectué.

Dans d’autres secteurs, comme les services, la prise de données par formulaire est préférable, des entrevues avec le personnel et des ateliers Kaizen peuvent aider à établir un diagnostic. Cette formule incite le personnel à participer dans les phases d’amélioration et d’implantation de solutions.

Formulaire de la mesure de la valeur ajoutée par observations instantanées