À quoi bon offrir des services d’ingénierie si ce n’est pas accessible ?

GCC s’est intéressée à la question et a saisi un réel besoin chez les PME manufacturières. Pour y répondre, nos experts ont développé le programme Ulink qui permet d’évaluer précisément le rendement de la production à une fraction du coût des solutions traditionnelles. Nous y reviendrons plus tard.

Toute entreprise a intérêt à définir, améliorer et automatiser ses processus, instaurer une culture d’amélioration continue, optimiser l’aménagement de ses espaces de travail et miser sur le développement durable, là où elle peut réellement faire des économies et réduire ses risques.

Plusieurs firmes de génie-conseil en excellence opérationnelle réalisent de grands projets chez des entreprises industrielles qui prennent à cœur le développement et l’optimisation de leur usine, leur technologie, leur chaîne de production et d’approvisionnement. Des projets d’envergure de la sorte nécessitent cependant de gros investissements et ne conviennent pas nécessairement aux besoins des PME manufacturières à faible maturité.

Qu’est-ce que l’industrialisation 4.0 ?

Généralement appelée le 4.0, l’usine intelligente ou l’industrie du futur, cette quatrième révolution industrielle vise à suivre, contrôler et optimiser les processus de production à l’aide de l’intégration de technologies. Cette transformation évolutive permet ainsi de produire des produits de meilleure qualité, réduire les coûts et les risques de l’entreprise.

Le monde industriel est porteur d’inégalités régionales et mondiales. En 2012, le niveau de productivité canadien était 24 % plus faible que le niveau américain.[1] Particulièrement au Canada, la productivité du travail est plus faible dans les petites entreprises. L’écart de productivité entre les États-Unis et le Canada continue de s’élargir. Peut-on rattraper ce retard ? Certaines entreprises canadiennes se démarquent nettement par une bonne gestion de leurs coûts, des économies d’échelles et par l’innovation. Pour faire face à une pénurie de main-d’œuvre spécialisée, à l’incertitude économique et à la hausse des coûts des facteurs de production et pour rester concurrentielles, les PME canadiennes doivent innover et optimiser leurs processus de production.

Et les PME dans tout ça ?

Un réel appel à l’aide s’est manifesté chez plusieurs PME qui n’avaient pas les moyens d’entreprendre de grands projets d’ingénierie. Le programme Ulink répond parfaitement à ce besoin. Adapté à la réalité des PME manufacturières, il permet de se diriger vers l’industrialisation 4.0. un pas à la fois. De plus, il a été développé de façon à réduire les coûts de collecte et de compilation des données. Générant des données plus précises et exactes, notre programme est 5 à 6 fois moins coûteux que la méthode traditionnelle qui implique la présence physique d’un expert en génie industriel.

Notre approche

Au lieu de réaliser un grand projet de plusieurs dizaines de milliers de dollars pour mesurer, analyser et implanter plusieurs technologies, nous vous proposons de commencer par de petits projets qui conviennent à vos besoins. Les entreprises à faible maturité ont généralement peu d’outils de mesure de performance. Par ailleurs, beaucoup de gestionnaires ont tendance à surévaluer le rendement de leur production et à ne pas bien connaître leurs besoins. Ils peuvent ainsi remplir notre questionnaire d’auto-évaluation gratuit et s’abonner à notre programme de collecte et d’analyse des données de performance.

Ensuite, selon les besoins et les champs d’amélioration déterminés, GCC peut réaliser de petits projets adaptés à votre situation.

En savoir plus sur notre programme Ulink

[1] André Léonard, Division de l’économie, des ressources et des affaires internationales. La productivité au Canada : concepts et enjeux. Bibliothèque du Parlement.

Gestion de la qualité et du service après-vente

Lorsque nos conseillers complètent un projet, nous leur demandons de partager leur expérience. Cette semaine, notre conseiller Amir Aoueiss nous parle de son projet de gestion de la qualité et du service après-vente.

Quel était le contexte de la compagnie pour laquelle tu as effectué ton mandat ?

L’un des plus importants concepteurs et manufacturiers d’autobus de transport urbain en Amérique du Nord a établi une équipe dédiée à la gestion de la qualité après-vente.

Quel était ton rôle ?

Mon rôle était de faire la coordination entre les représentants de service après-vente, l’ingénierie, la production, les achats et les fournisseurs pour établir la cause racine de chaque problème et d’y trouver une solution permanente pour empêcher la récurrence de tous les problèmes similaires. Cela implique donc que cette solution offre une qualité supérieure à ce qui se fait déjà, mais à coûts égaux ou inférieurs pour la compagnie et leurs clients.

Qu’as-tu le plus apprécié dans ce mandat ?

La résolution de chaque cas nécessitant l’implication de plusieurs intervenants, j’ai été exposé à beaucoup de points de vue et de domaines techniques et commerciaux différents. J’ai pu comprendre le raisonnement derrière chaque décision, ainsi que les effets que cela entraîne sur le produit final et la satisfaction du client.

Quel a été le plus grand défi ?

Mon plus grand défi a été de rassembler toutes les connaissances techniques acquises et de les communiquer effacement aux preneurs de décisions. J’ai appris que la meilleure idée ne vaut rien si on n’est pas en mesure de convaincre les autres de son bon fondement.

Quelle opportunité d’avenir as-tu identifiée ?

Une des opportunités d’amélioration identifiée a été de déployer l’approche qualité de l’équipe aux processus plus en amont, particulièrement chez les fournisseurs, pour minimiser les sources d’erreurs et augmenter la qualité du produit final. Ce processus d’amélioration continue de qualité est déjà en cours au sein de la compagnie, mais il pourrait couvrir davantage d’étapes de la chaîne logistique.

Implantation d’un système de gestion de la qualité

Quel était ton rôle ?

J’ai été en charge de la création et de l’implantation d’un système de gestion de la qualité dans l’optique de mieux contrôler les services offerts par la compagnie et mieux satisfaire sa clientèle. J’ai donc eu à cartographier les différents processus opérationnels et de support, créer des formulaires, des instructions de travail et des indicateurs de performance. Conjointement avec les dirigeants, j’ai établi une politique qualité ainsi que des objectifs qualité. J’ai aussi été en charge de la formation des employés impliqués de même que de l’embauche d’un nouvel employé pour le poste de « Directeur Qualité ». 

Qu’as-tu le plus apprécié dans ce mandat ?

C’était un beau défi, car le système de gestion de la qualité était à bâtir de A à Z. De plus, les employés de l’entreprise ont été très enthousiastes, collaboratifs et ouverts vis-à-vis l’implantation du système de gestion de la qualité.

Quel a été le plus grand défi ?

L’implantation des différents processus a amené plusieurs nouveaux documents à remplir pour les employés. Il s’agissait donc de s’assurer de la continuité à long terme du système. Avec l’embauche du directeur qualité et par la suite d’un contremaître, le maintien du système a été grandement facilité.

Quelles opportunités d’avenir as-tu identifiées ?

Comme le système de gestion de la qualité a été bâti en grande partie selon la norme ISO 9001, lorsque l’entreprise le jugera nécessaire, il ne restera que quelques ajouts à effectuer et elle pourra obtenir la certification ISO 9001. De plus, avec le système de gestion de la qualité, l’entreprise pourra agrandir sa clientèle et devenir un fournisseur certifié pour des clients qui ont des standards stricts reliés à la qualité. 

4 aptitudes clés à développer pour gérer la production de façon efficiente et efficace

Cet article s’adresse principalement aux gestionnaires d’entreprise manufacturière, mais ces aptitudes sont aussi essentielles pour performer dans d’autres industries. En plus de proposer des pistes pour améliorer vos aptitudes en tant que gestionnaire, nous vous partageons quelques astuces pour les développer dans votre quotidien professionnel.

1.  La gestion du changement

À l’ère moderne où la technologie évolue à un rythme très rapide, les gestionnaires sont de plus en plus exposés au changement. Certains intègrent à l’organisation de nouveaux actifs comme des machines et équipements ou de nouvelles méthodes de travail,  de la main-d’œuvre et des processus optimisés ou mieux adaptés. Les entreprises manufacturières doivent pratiquer leurs activités au travers d’une industrie bousculée, réglementée et qui connaît plusieurs changements progressifs et radicaux. La culture organisationnelle des entreprises connaît également plusieurs changements depuis les dernières années. Il n’existe donc pas d’autres choix que de gérer le changement pour permettre à l’entreprise de rester concurrentielle.

Il faut savoir :

  • Anticiper, comprendre, gérer les préoccupations et les craintes ;
  • Savoir bien communiquer le changement et les impacts humains, organisationnels et techniques qu’il peut apporter ;
  • Impliquer les employés concernés et créer une relation de confiance.

Comment parfaire cette aptitude ?

  • Sortir de votre zone de confort autant au niveau personnel que professionnel ;
  • Lire des ouvrages en matière de conduite du changement. Par exemple, le livre Méthode de conduite du changement de David Autissier propose une approche structurée de conduite du changement à travers un modèle opérationnel très intéressant.
  • Suivre des formations ou assister à des conférences comme la troisième édition de la conférence Usine 4.0 à Montréal. http://www.lesaffaires.com/evenements/conferences/usine-40/600981

2.  La communication interpersonnelle

La communication est essentielle dans l’usine pour arrimer l’ensemble des opérations, respecter les délais prévus, atteindre les objectifs et assurer l’efficience des ressources. Le superviseur ou le gestionnaire d’usine agit en tant chef d’orchestre. Il doit définir le tempo (vitesse d’exécution), guider et coordonner le travail des employés.

Il faut savoir :

  • Communiquer, négocier et entretenir des relations de confiance avec les différentes parties prenantes ;
  • Être à l’écoute et disponible ;
  • Gérer les conflits ;

Comment parfaire cette aptitude ?

  • Penser à poser des questions lors d’incertitudes et démontrer votre écoute ;
  • Prendre exemple sur des leaders que vous admirez et porter attention à leur discours ;
  • Sortir de votre zone de confort et engager des discussions avec des personnes dont vous n’avez pas l’habitude de parler ;
  • Suivre une formation sur la communication en entreprise pour les gestionnaires.

3.  Le leadership

Les superviseurs d’usine ont particulièrement besoin de leadership pour mobiliser leur équipe vers l’atteinte des objectifs et pour implanter des changements dans l’entreprise avec succès. Motiver les employés et créer un sentiment d’appartenance est la clé pour stimuler la performance. Dans certaines grandes entreprises manufacturières, les employés se sentent comme des petits rouages ou des numéros et c’est souvent cette façon de traiter la main-d’œuvre qui crée un grand taux de roulement. C’est pourquoi il est essentiel de les faire sentir comme de grands joueurs de l’équipe et les pousser à se surpasser. Pour être un bon leader, il faut également être en mesure de montrer les bénéfices que tous peuvent retirer si les objectifs sont atteints.

Il faut savoir :

  • Déléguer et bien assigner les tâches selon les forces de chacun ;
  • Créer les meilleures conditions pour encourager les initiatives ;
  • Créer un environnement de travail motivant et de collaboratif qui sera propice à la performance ;
  • Offrir de la formation, du perfectionnement et de la formation continue ;
  • Implanter une structure pour mesurer et améliorer les opérations.

Comment parfaire cette aptitude ?

  • Pratiquer votre discours, votre intonation et votre gestuelle. L’enthousiasme et le dynamisme sont très importants pour motiver les employés dans l’usine. Il faut leur faire comprendre que c’est agréable de travailler et de relever des défis ;
  • Faire preuve d’humilité et reconnaître vos erreurs ;
  • Analyser les erreurs que vous avez commises pour de pas les répéter ;
  • Établir un contact avec des leaders plus expérimentés, un coach ou un mentor et prendre exemple sur leurs bonnes pratiques.

4.  La résolution de problèmes

En tant que gestionnaire, vous devez être en mesure reconnaître et de résoudre des problèmes de natures différentes dans un état stable ou d’urgence. Pour y arriver, le côté humain de la résolution de problème est essentiel. Vous avez tout intérêt à faire participer certaines personnes à la résolution d’un problème.

Il faut savoir :

  • Créer un climat d’échanges constructifs ;
  • Avoir un bon sens de l’observation : prêter attention à toutes les étapes du processus ;
  • Identifier, évaluer et prioriser les risques ;
  • Vérifier l’utilité et la pertinence de l’information ;
  • Comprendre réellement la situation sous toutes ses facettes avant de passer à l’action ;
  • Faire du ménage régulièrement dans les informations recueillies et mettre de côté les données inutiles;
  • Être un agent de changement et un promoteur de l’amélioration continue.

Comment parfaire cette aptitude ?

  • S’informer et observer au quotidien quelques éléments clés de performance, de sécurité et de conformité. Assurer la rédaction de rapports pour mesurer ces éléments ;
  • Développer une approche d’amélioration continue et se renseigner sur les meilleures pratiques de l’industrie ;
  • Faire une liste de tous les problèmes rencontrés par le passé. Vous serez ainsi plus alerte si un problème refait surface ;
  • Préparer des réunions pour cerner le problème à résoudre et pour trouver des solutions.

Pour certains, gérer la production ou l’ensemble de l’usine peut être plus facile et pour d’autres, cela représente un grand défi. Chez GCC, nous croyons que certaines aptitudes se développent et que le perfectionnement des compétences est possible. Cependant, lorsque le gestionnaire n’a pas les connaissances, le temps ou les ressources nécessaires pour réaliser un projet, il peut faire appel à des professionnels spécialisés de l’externe. Le Groupe Clermont Conseil est muni d’une équipe d’ingénieurs en génie-industriel et de gestionnaires de projets qui sont spécialisés dans les domaines suivants :

  • L’excellence opérationnelle
  • L’approvisionnement
  • L’Industrialisation 4.0
  • L’amélioration continue

N’hésitez pas à nous contacter pour une évaluation de vos besoins.

Sources :

Lise Frève, Comment résoudre les problèmes en entreprise ? Les Éditions Transcontinental inc. et Les Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship, Canada, 2006, 218 pages

Les affaires. 3e édition de la conférence Usine 4.0. Montréal. http://www.lesaffaires.com/evenements/conferences/usine-40/600981

Six Sigma : une solution pour toutes les entreprises ?

Plusieurs gestionnaires s’intéressent à la méthode Six Sigma. Certains veulent envisager cette méthodologie sans même savoir à quels besoins elle répond. Le sujet est non seulement connu par la majorité des gestionnaires de projets, mais traité dans plusieurs articles qui n’aident pas concrètement les gestionnaires à déterminer si la méthode répond à leurs besoins.

Six Sigma en bref :

Six Sigma est un outil de gestion de la qualité qui vise à réduire la variabilité des produits et services. Plus précisément, cet outil consiste à ce que tous les éléments d’un processus se retrouvent dans un intervalle s’éloignant au maximum de 6 Sigma par rapport à la moyenne générale. En réduisant la variabilité, on réduit la possibilité d’erreurs ou de non-conformité aux exigences du destinataire. Au lieu de réparer les erreurs, cette méthode vise à produire de la manière espérée dès la première fois. Elle fournit ainsi aux organisations des outils pour optimiser leurs processus et une réduction des défauts.

Éléments à considérer :

Pour appliquer cette méthode, il est important de pouvoir mesurer le processus en question. Il faut aussi considérer que Six Sigma est un long processus qu’il faut apprendre à maîtriser. C’est pourquoi il est important de confier ce changement à des professionnels en amélioration continue. Plusieurs critères sont à considérer avant de penser à implanter Six Sigma :

Temps disponible

Implanter Six Sigma dans les processus de l’entreprise prend du temps et ne convient pas aux besoins d’amélioration de court terme.

Capacité d’investissement

L’application de la méthode Six Sigma s’avère généralement couteuse puisqu’elle requiert l’achat de matériel, la formation des employés et la restructuration de certains processus. Cependant, le retour sur investissement est généralement très élevé lorsque la méthode est bien implantée.

Culture de l’entreprise

L’ouverture au changement et l’engagement de la direction sont essentiels pour implanter cette méthode. Il faut également regarder le niveau d’engagement des employés. Par exemple, si les employés ne sont pas motivés, qu’ils sont insatisfaits ou qu’ils ne retirent pas les bénéfices escomptés de leur travail, il est difficile d’implanter Six Sigma correctement et efficacement. Dans ce cas, la solution se retrouve d’une part au niveau des ressources humaines. L’ensemble des membres de l’organisation doit être prêt à comprendre et à participer à l’instauration de Six Sigma.

Il existe plusieurs autres outils de gestion de la qualité et de l’amélioration continue qui répondent chacun à un besoin en particulier.

  • Kaizen : augmenter l’efficacité des processus et chasser les gaspillages
  • 5S : organiser l’environnement de travail
  • VSM : cartographier les processus pour faciliter la prise de décision en matière de changement
  • SMED : diminuer le temps de changement des lignes de production
  • Kanban : obtenir le matériel nécessaire au bon moment pour réduire les pénuries et les coûts

Quant à elle, l’approche Lean Six Sigma combine plusieurs de ces outils pour favoriser la qualité des produits et des processus pour éliminer les gaspillages. Restez à l’affût de nos prochaines publications pour en savoir davantage.

Implanter une démarche d’amélioration continue avec succès exige beaucoup de connaissances et un savoir-faire multidisciplinaire. Avant d’investir temps et argent, il est important de consulter des professionnels du domaine. En confiant ce projet d’amélioration à des consultants spécialisés en gestion opérationnelle, vous évitez de surcharger vos gestionnaires de projets qui ont déjà des mandats à réaliser. Cela vient aussi vous assurer que votre projet est entre bonnes mains auprès de professionnels en génie industriel.

Consultez un expert chez Groupe Clermont Conseil pour mieux cerner les besoins de votre organisation.

La gestion opérationnelle : présente dans toutes les sphères de notre vie

Cela vous est-il déjà arrivé de devoir accomplir mille et une tâches en même temps, de ne pas savoir par où commencer et de sentir que le temps avance trop vite ? Plusieurs mandats à accomplir au travail, des formations à suivre en même temps, des tâches ménagères à réaliser pour la maison sans oublier le stress, la fatigue et le manque d’énergie qui entrent en jeu. Comment mieux s’organiser pour ainsi être en mesure de mieux gérer son temps et ses priorités ?

Trop de tâches et trop de projets à réaliser pour la quantité de temps et les ressources disponibles. Parfois, la pression de mieux performer dans un court laps de temps et le désir de vouloir atteindre des objectifs audacieux viennent amplifier nos problèmes de gestion du temps. Et si on avait fait les choses autrement, qu’on avait mieux établi notre liste de priorités et qu’on n’avait pas consacré trois heures de temps à une tâche qui n’était pas si importante finalement ?

Plusieurs principes de la gestion opérationnelle sont utilisés dans notre quotidien. Tout comme les entreprises, on cherche également à maximiser notre temps, à minimiser nos déplacements, à éviter le gaspillage et à gérer nos priorités. On vit dans une société axée sur la performance et la compétition. Pour réussir, il faut non seulement savoir être efficace, mais surtout réfléchir à notre « stratégie de vie ». Il faut donc déterminer ce qui est important pour nous, ce que nous devons prioriser et ce que nous devons laisser tomber. C’est de cette façon que les gestionnaires d’entreprise arrivent à performer, surpasser la concurrence, coordonner au mieux leurs ressources humaines, matérielles et financières et ainsi, rentabiliser leurs investissements.

Qu’est-ce qui est réellement important?

Bien sûr, il existe plusieurs astuces pour mieux gérer son temps comme la définition des priorités, l’aide-mémoire, la planification et la préparation, mais malgré cela, il reste un problème majeur auquel la majorité des travailleurs font face : une divergence entre la montre et la boussole! Est-ce que ça vous est déjà arrivé d’accomplir mille et une choses, de sentir que vous êtes efficaces et que malgré cela, vous avez l’impression que vous ne faites pas ce qui est réellement important? Avez-vous déjà rencontré un inconfort, un dilemme ou une culpabilité de ne pas avoir accompli certaines choses? En effet, plusieurs gestionnaires sont trop préoccupés à monter vers la réussite sans se demander si ce qu’ils font est vraiment essentiel.

Une lecture essentielle à votre organisation

Si vous vous reconnaissez à travers cette description, vous devriez lire le livre « Priorités aux Priorités » de l’auteur Stephen R. Covey. Bien plus qu’un livre de gestion du temps, ce livre vous propose une analyse poussée de vos habitudes et de vos réelles motivations. Il vous sera essentiel dans toutes les sphères de votre vie. Suite à sa lecture, votre perception du temps se trouvera transformée afin de vous permettre de mettre votre énergie au bon endroit et de mieux gérer l’ensemble de vos priorités.

Deux sources :

Priorités aux priorités de Stephen R. Covey 

Gestion du temps et des priorités — 3 révélations qui m’ont transformé — Mathieu Laferrière [1]

[1] https://mathieulaferriere.com/gestion-du-temps-et-des-priorites-revelations/

Le gaspillage : la source de tous les problèmes

La première réaction après avoir lu le titre de l’article est de penser : « Bien sûr, tout le monde sait ça! ». Pourtant, vous serez surpris de constater que même si tout le monde est d’accord que gaspiller n’est pas une bonne stratégie d’affaires, le gaspillage entoure tout de même toutes nos activités. Probablement qu’on ne pourra jamais l’éliminer au complet, mais il existe des moyens de le réduire de manière efficace et continuelle.

Partons du fait que le client désire acheter un produit ou un service qui satisferait ses attentes. Dans un premier temps, ce serait à nous de bien comprendre ses attentes et, une fois les avoir bien comprises, de produire ce que le client désire autant dans la quantité que dans le délai.

Jusqu’à ce point et bien que le défi soit de taille, il peut se compliquer encore plus si nous devons accomplir cette réussite en utilisant la quantité minimale requise de ressources afin d’ajouter à notre produit ce que le client veut : de la valeur. Toute utilisation des ressources qui n’ajoute pas de la valeur à notre produit est une perte.

On peut donc conclure que le gaspillage consiste en tout ce qui dépasse la quantité minimale requise en matériel, équipement, espace et temps pour ajouter de la valeur au produit. Comme tout gaspillage est une perte, il est de notre intérêt de le combattre. Effectivement, dans un marché de plus en plus concurrentiel, l’amélioration de nos processus pour éliminer les gaspillages est une question de survie. Nous n’avons d’autres choix que de viser l’excellence!

L’idée d’éliminer le gaspillage pour devenir plus compétitif n’est pas nouvelle. En effet, elle a été pensée dans les années 50 par Kiichiro Toyoda, président de Toyota, comme moyen de rattraper les géants de l’industrie automobile nord-américaine ayant, à ce moment-là, une productivité 10 fois supérieure à celle des japonais.

À partir de cette idée, MM. Taiichi Ohno et Shigeo Shingo, tous deux ingénieurs industriels de la compagnie, ont développé des techniques d’élimination de gaspillage, lesquelles, au fil des années, ont formé la base de toute une philosophie de gestion visant l’élimination structurée du gaspillage (MUDA en japonais) tout en produisant ce que le client désirait, dans la quantité commandée et exactement quand il le voulait. Le reste fait partie de l’histoire; Toyota est devenue l’entreprise automobile la plus profitable du monde.

Dans cette chasse au gaspillage, Toyota a identifié les sept gaspillages (Mudas) à éliminer pour s’orienter vers la qualité et l’excellence :

1. Gaspillage provenant de la surproduction

  • Fabriquer des produits requis plus tard pour occuper les machines ou les employés;
  • Produire plus que nécessaire « au cas où »;
  • Produire des grands lots pour « amortir le temps de mise en course ».

2. Gaspillage provenant des temps d’attente

  • Une pièce qui attend son tour sur une tablette, dans un chariot, sur le sol, etc.;
  • Un employé qui attend des matières, de l’information, une personne, une autorisation, une inspection.

3. Gaspillage occasionné par les transports

  • Cette source de gaspillage inclut tous les transports et manutentions qui n’ajoutent pas de valeur au produit mais qui augmentent les coûts. On peut nommer les retours en arrière, la double ou triple manutention, le déplacement des articles en cours de fabrication (WIP). Tous les transports ne peuvent pas être éliminés, mais il faut veiller à les réduire au minimum.

4. Gaspillage dans les processus de fabrication

  • Les gammes et modes opératoires non maintenus à jour laissent des opérations inutiles dans le processus;
  • Des indications verbales, les opérations redondantes, la surqualité, etc.;
  • Ce type de gaspillage se matérialise sous la forme d’étapes de production prolongées et/ou non nécessaires.

5. Gaspillage dû aux inventaires inutiles

  • L’inventaire c’est un coussin pour cacher les inefficacités. Il augmente les coûts sans ajouter de valeur au produit;
  • Les stocks occupent en effet de l’espace (qui a un coût) et représentent du capital immobilisé, ce qui grève le retour sur investissement global de l’entreprise.

6. Gaspillage dû aux mouvements inutiles

  • Cette source de gaspillage est constituée de l’ensemble des mouvements des opérateurs qui ne contribuent pas directement à ajouter de la valeur au produit;
  • Parmi les mouvements inutiles, on trouve les déplacements pour aller rechercher ce qui manque, ce qui est en retard, pour demander des renseignements complémentaires;
  • Les opérations qui obligent à faire des manipulations compliquées, à se tourner, se plier, à exécuter des extensions inutiles, etc.

7. Gaspillage dû aux pièces défectueuses

  • Inspections, triage, retouches, reprises, rebuts, temps supplémentaire, capacité de production additionnelle requise. 

Maintenant que vous connaissez les sources de gaspillage qui vous entourent, combattez-les, ayez toujours en tête de les minimiser. Rappelez-vous que le client est prêt à payer seulement pour les activités qui ajoutent de la valeur à ses yeux.

Êtes-vous un gestionnaire pompier ?

Les problèmes au quotidien

Qui n’a pas pensé, un jour, en se levant le matin : « Qu’est-ce qui va me tomber sur la tête au travail, aujourd’hui ? » On ne peut pas le nier, tout le monde y a déjà pensé.

Au quotidien, on peut penser aux éléments suivants :

  • Nouvelles commandes;
  • Arrêt des machines;
  • Commandes en retard;
  • Produits à retravailler;
  • Pénurie de composants;
  • Réunions à n’en plus finir afin de suivre l’évolution des plans d’urgence pour résoudre le problème du jour.

Or, un contexte de surexposition à ce genre de problèmes nous met généralement dans un état auquel on fera référence plus tard comme étant le « mode pompier »; mode dont le nom laisse déjà sous-entendre que nous cherchons constamment à arrêter des problèmes, ceux-ci parfois plus ou moins imprévus, mais toujours à solutionner dans le délai le plus rapide possible.

La gestion en mode « pompier »

De nos jours, c’est monnaie courante dans beaucoup d’entreprises de travailler en état d’urgence. C’est devenu « normal » que les gestionnaires passent leur temps à éteindre les feux qui apparaissent, à peu près partout.

Ainsi, ces gestionnaires, qui doivent planifier et gérer l’entreprise pour qu’elle puisse se développer, passent leur temps en mode pompier; situation qui, évidemment, ne leur donne pas l’opportunité de planifier ni de contrôler le système qui est sous leur responsabilité. Comme conséquence de cette situation, pendant que le gestionnaire se tue à éteindre les feux d’aujourd’hui, les feux de demain sont en train de se former. Le gestionnaire est attrapé dans un cercle vicieux et le mode « 911 » s’éternise.

Ce point est crucial dans une entreprise. Lorsqu’une situation anormale devient la norme, on finit par l’accepter comme étant normale, les problèmes quotidiens et récurrents sont acceptés comme des « problèmes normaux ». On accepte nos erreurs, le manque de planification et les coûts qui en découlent comme logiques et corrects. 

Du coup, on accepte que nos gestionnaires travaillent, de manière permanente dans le quotidien, en mode « urgence ». Tous les efforts de planification, d’amélioration et de développement deviennent secondaires. La priorité est de passer à travers l’embûche d’aujourd’hui; indirectement on accepte de travailler en mode de survie (parfois de panique). Il est certain que lorsque la situation nous est exposée à froid, nous n’avons pas d’autre option que de réagir au meilleur de nos capacités et de se soumettre à la situation, ce qui, à contrecoup, freine énormément le développement à long terme.

En fait, c’est toute cette acceptation passive énoncée ci-haut qui nous limite au niveau de notre vision à long terme. Étant donné que nos gestionnaires sont contraints à réagir à des problèmes qui, lors de leur apparition, déprécient la productivité, ces derniers doivent intervenir afin d’essayer de la replacer à ce qu’elle était préalablement. Ainsi, nous nous retrouvons pris dans une dynamique qui nous oblige à devoir reculer pour avancer en termes de productivité, et ce, quelle que soit l’industrie.

Être proactif

La réalité professionnelle est parfois collée à l’image projetée plus haut. Comment rendre ces objectifs nés d’une réactivité négative en des objectifs proactifs ?

D’abord, il serait pertinent d’utiliser l’information entourant les problèmes survenus comme base de données pour ensuite en extraire un objectif proactif.

Bref, il s’agit de faire un diagnostic des tâches « à faire », ou, comme plusieurs l’appellent, notre liste de « to do » et d’effectuer les tâches inscrites durant la semaine sans se laisser emporter dans la spirale de l’urgence.

Choisir entre le FIFO et le LIFO

Dans le but de rester compétitives, plusieurs compagnies augmentent leurs efforts de gestion de l’inventaire. En effet, les pièces brutes et les produits finis entreposés peuvent devenir très coûteux et le secret d’une bonne logistique réside dans les déplacements de la marchandise à travers l’entrepôt.  

Alors, quel système est le mieux approprié pour votre entreprise ?

FIFO

Tout d’abord, le FIFO (First In First Out : premier entré premier sorti) permet de minimiser les pertes dues à l’obsolescence. Les entreprises fabricant ou distribuant des produits périssables, tels que des aliments, ou des produits qui ont un cycle de vie, tels que les vêtements, ou des produits qui deviennent obsolètes après un certain temps, comme la haute technologie, utilisent le FIFO. Cependant, le FIFO ne permet pas d’avoir une image globale de la valeur de l’inventaire si l’augmentation de l’inflation et des prix ne sont pas suivis de près.

LIFO

Le LIFO (Last in First Out : dernier entré, premier sorti) est préférable lorsque la valeur des produits augmente avec la durée de stockage. Il est surtout utilisé pour les biens homogènes tels que le charbon, le sable, la roche, etc. Quand un nouveau lot arrive à l’entrepôt, il est mis par-dessus le dernier lot. Il est aussi utile dans les cas où l’entrepôt est petit et ne permet pas de faire de rotation des lots. Le LIFO permet de suivre les variations de prix du marché. Lorsque les coûts de production augmentent, les produits fabriqués coûtent plus chers à fabriquer. Donc, si vous vendez ceux faits avec des coûts de production plus bas, vous sous-estimez les coûts et surestimez les profits, puisque vous travaillez avec de l’ancienne information. Le LIFO permet d’avoir de l’information plus fiable et plus précise sur les bénéfices. Vous serez aussi moins affectés par les baisses de prix du marché, puisque vous vendrez les produits qui coûtent le plus en premier.

Quelle méthode est la meilleure ?

Cela dépend du type de produits que vous fabriquez. Dans tous les cas, il est important que l’aménagement de l’entrepôt permette de minimiser et faciliter les déplacements.

Faire ou acheter?

Quand est-il préférable de faire une activité à l’interne versus quand est-il mieux de l’externaliser? 

Il est souhaitable de garder à l’interne les activités dont les ressources spécialisées sont difficiles à trouver sur le marché. D’un autre côté, il peut être intéressant d’externaliser des activités pour lesquelles l’expertise à l’interne n’existe paslorsque les économies d’échelles sont plus intéressantes ou lorsque l’activité a peu de valeur ajoutée. L’achat est à considérer lorsqu’un produit spécifique est coûteux à produire et qu’il en existe un semblable à moindre coût sur le marché. Un partenariat peut aussi être viable pour retirer un avantage concurrentiel stratégique. 

Dans le livre World Class Supply Management, David Burt, Donald Dobler et Stephen Starling présentent une méthode facile pour définir s’il serait utile d’externaliser ou non. 

Si l’activité n’est pas dans l’une de ces trois catégories, alors il est préférable de l’externaliser : 

  • L’activité est critique au succès du produit, incluant la perception du consommateur de certains attraits importants; 
  • L’activité nécessite une conception spécialisée et des compétences manufacturières ou des équipements spécialisés et le nombre de fournisseurs détenant cette expertise est limité; 
  • L’activité cadre bien dans les principales compétences que possède ou souhaite développer l’entreprise et sont considérées stratégiques.